L’emergenza da Covid-19 ha modificato decisamente le nostre condizioni e le nostre abitudini di vita e di lavoro. Tre sono stati i mutamenti fondamentali che hanno toccato anche la Logistica:
La logistica deve adeguarsi all’incertezza, senza perdere il desiderio di fornire un servizio a propulsione per ogni forma di rinascita. Da una parte molte imprese sono ricorse (o hanno accresciuto le ore dedicate) a varie forme di smart working, dando l’ultima spinta all’ondata di digitalizzazione già intrapresa, dall’altra molte aziende manifatturiere non possono ricorrere a questa nuova forma di lavoro ed abbiamo assistito a questi mesi ad una netta divisione tra chi doveva «restare a casa» e chi doveva «andare a lavorare», soprattutto per garantire che il paese potesse sopravvivere.
Senza nulla togliere a medici ed infermieri che hanno lottato oltre le umane possibilità, questo periodo ha portato alla ribalta l’ultimo anello della catena produttiva, la logistica.
In questi mesi infatti abbiamo assistito a nuove sfide per questo settore – per altro affrontate sotto l’occhio vigile del grande fratello mediatico che si cibava costantemente di notizie in merito a quanto fosse efficace la distribuzione in Italia. La vera sfida per la logistica è stata la flessibilità verso i livelli ridotti, alle volte crollati, delle varie masse critiche industriali.
Da operatore del settore, sono state chiare fin da subito le maggiori criticità:
Allora è tutto da buttare? Ma come? La filosofia Lean, il pensiero agile, il Just In Time?
Credo proprio di no: vanno solo riscritte le regole. Perché un mondo più smart è sicuramente un mondo Tech&Sharing. E se ho imparato una cosa in tanti anni in questo settore, è che la logistica, per la sua stessa natura, ha una grande capacità non solo di adattamento, ma di «accoglienza» del cambiamento per poi integrarlo in sé.
È necessario introdurre una nuova cultura in azienda, sfruttando al massimo le tecnologie disponibili. La corretta gestione della distanza del personale può essere garantita da WMS più evoluti che elaboreranno percorsi ed affideranno missioni di picking anche in considerazione della posizione di altri operatori. L’utilizzo della robotica inoltre potrebbe rivelarsi utilissimo nel rivoluzionare depositi ancora non evoluti ed ad alta densità di personale. Senza contare che introdurre un certo tipo di formazione in azienda è un investimento per l’impresa stessa nel lungo periodo: a crisi finita rimarranno gli investimenti, personale culturalmente preparato ad un tipo di management evoluto dell’impresa, utile per gestire al meglio non solo la crisi contingente, ma anche il futuro.
Da un punto di vista sharing, è necessario instaurare un rapporto più stretto:
Lo stesso spirito è augurabile nella gestione delle scorte: se produttori, terzisti e mandatari riescono ad operare una corretta condivisione delle informazioni, è ipotizzabile una gestione dinamica dell’offerta (ovvero spostare l’offerta su quello che si ha o che si può realizzare): si veda a questo proposito l’esempio di Costa Crociere che offrirà crociere di corto raggio in un primo periodo, in mancanza della possibilità di effettuare scali in porti esteri, dove si osserverà una gestione delle scorte evidentemente più ridotta; immaginate anche come diventi importante la gestione corretta della shelf life, soprattutto in ingresso a magazzino. Lo sharing però non deve essere una mera scatola funzionale in cui raccogliere le informazioni da condividere, ma deve rappresentare la base per la crescita di tutta la supply chain; il committente -soprattutto in casi di prodotto ad alto contenuto tecnologico- deve fornire ai propri partner il corretto supporto –non solo tecnologico ma anche e soprattutto operativo– garantendo così non solo la piena visibilità a tutti gli attori coinvolti ma anche la creazione di cultura e di valore in tutta la catena, sulla base del modello sperimentato in Cina dai leader di mercato nella produzione di prodotti di informatica, in ottica di sharing economy. Da un punto di vista tech, mi aspetto che i nuovi strumenti ERP lavoreranno su modelli predittivi, anche per una corretta gestione delle crisi, imparando da quella attuale.
Durante tutto il periodo della crisi, per le materie in shortage, per mantenere il rapporto con il cliente finale, sarà chiesto al gestore di magazzino di effettuare uno sforzo economico nel breve periodo, cercando di raggiungere una maggior livello di scorte operando su magazzini ed acquisti per poter riallocare velocemente le scorte e superare le criticità. È il caso di tanti operatori nel campo medicale ed ospedaliero, che stanno rivedendo in questi giorni le proprie politiche di gestione degli hub, con uno sguardo molto spinto alla decentralizzazione.
Uguale sforzo sarà richiesto nel campo dei trasporti, soprattutto nel breve periodo, per traghettare l’azienda al dopo emergenza, soprattutto in uno scenario in cui mancano le infrastrutture (voli, container) e in un panorama specifico come quello italiano in cui da anni si avverte la carenza di autisti e di mezzi. Questo modello richiede un management con maggior velocità decisionale, in cui la regia – giocoforza dinamica – è affidata ai dati e alla loro variabilità. In un secondo momento, sarà possibile, in un’ottica sharing di condivisone di tratte e carichi, trovare il giusto equilibrio, anche grazie all’utilizzo di un TMS, strumento indispensabile per la corretta gestione dei costi di trasporto. Sempre da un punto di vista TECH è auspicabile la nascita del valore «affidabilità» nei log dei software TMS: un partner affidabile è indispensabile durante la crisi, se l’obbiettivo è superarla a pieni voti.
Durante l’emergenza, anche il rapporto cliente-fornitore ha visto la sperimentazione del modello sharing, anche da un punto di vista decisionale; si pensi al supermercato che condivideva con i propri clienti alcuni vincoli di accesso per evitare assembramenti (esempio accesso nei giorni pari per chi aveva l’ultimo numero della CI con numero pari).
Ulteriore esempio è l’utilizzo della c.d. CONSEGNA DINAMICA, in ambito e-commerce, in cui il cliente opta per un prodotto con un determinato tipo di resa, ma il fornitore può anche cambiarla in fase di conferma, al cliente la scelta definitiva se acquistare definitivamente il prodotto o meno. Un esempio su tutti AMAZON in cui il cliente veniva preallertato da pop-up all’apertura dell’app di questa possibilità spiegando che alcuni tipi di prodotti – che erano ritenuti essenziali – sarebbero stati consegnati prima di quelli meno essenziali. In questo senso Amazon è diventato veicolo di cultura nella gestione dell’ordine da parte del cliente.
Da un punto di vista Tech, l’e-commerce è stato sicuramente il protagonista delle evoluzioni logistiche durante il Covid favorendo la nascita e/o lo sviluppo di piattaforme dedicate all’ultimo centimetro (consegna a casa), in un mercato come quello italiano che prima del Covid, non appariva ancora completamente maturo.
In questi mesi il cliente ha integrato definitivamente nel proprio vocabolario parole come pick point e same day, appreso i concetti di consegna dinamica, reso e locker. È un cliente evoluto. A crisi finita, di sicuro non termineranno le nuove necessità e i nuovi modelli di acquisto che questa emergenza ha portato con sé. La logistica ha già cambiato pelle e lo farà ancora, e ancora.
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